LE  PARTENARIAT  

"Le seul chemin, aujourd'hui, à la croissance rapide"

Constats et définitions

 

Pour comprendre la coopération inter entreprises, il est nécessaire de se baser sur un certain nombre de constats, de donner une définition de cette dynamique managériale, et d'en préciser les différentes raisons et risques éventuels.

 

Toujours plus de coopération : constats

L'accroissement des échanges commerciaux au niveau mondial, le besoin de proposer des produits, des savoir-faire toujours plus innovants, entraînent les dirigeants des entreprises de l'industrie et des services à mettre en oeuvre des modes de fonctionnement nécessitant un fonctionnement en coopération, en réseau, en alliance inter-entreprise.
 
Ces stratégies de coopération et d'alliance sont souvent difficiles à mettre en oeuvre dans les PME/PMI, mais malgré les difficultés que le dirigeant devra anticiper, si elles sont bien préparées, les stratégies d'alliance sont des outils très performants favorisant un développement fort de l'entreprise, dans les domaines aussi différents que :

 

· La constitution d'un portefeuille de produits et de savoir-faire complet par regroupement des produits de plusieurs entreprises.
· La représentation commerciale commune auprès de cible de clients.
· L'internationalisation de l'entreprise par des accords de licence, par représentation commerciale ou par le montage de Joint Venture
· Le partage de compétence technique, technologique.
· La mise en commun d'une structure de production pour une optimisation de la spécialisation ou la réalisation d'économie d'échelle.
· La mise en place d'achat à plusieurs.
· Une démarche qualité commune…..

 

Définitions : coopération, alliance, partenariat, groupement interentreprises

Il n'existe pas de différences significatives, dans le langage des dirigeants, entre les mots de coopération, d'alliance, de partenariat, groupement inter entreprise. Par contre, autour de ces notions, il se dégage un consensus pour caractériser et qualifier ce mode de management :

1. Coopération, alliance : un engagement entre partenaires, "une affaire d'hommes".

 

Elle se caractérise également par : "Un engagement réciproque, limité, progressif et réversible entre deux ou plusieurs partenaires, pour améliorer leurs performances respectives et acquérir un avantage concurrentiel décisif".
· Réciproque : Deux (ou plusieurs) dirigeants d'entreprises ayant une implication et des intérêts semblables, qualitativement et quantitativement dans l'alliance.
· Limité : Les partenaires développent à travers l'alliance des objectifs communs, mais conservent chacun des activités qui leur sont propres.
· Progressif : Les partenaires apprennent à se connaître en faisant préalablement une ou deux affaires ensemble. Contrairement à un achat ou une fusion, l'alliance laisse le temps aux partenaires pour s'évaluer respectivement.
· Réversible : Quand les objectifs de l'alliance sont atteints, les partenaires peuvent se désengager de l'alliance.

2. Le positionnement juridique étendu de la coopération

 

Les aspects juridiques ne sont pas essentiels dans les alliances, mais des moyens. Les coopérations couvrent de larges positionnements juridiques. Cependant, à l'observation d'exemples et des nombreuses publications de recherche, la coopération interentreprises peut être définie par ce qu'elle n'est pas, c'est-à-dire une relation se situant entre une relation classique client/fournisseur et la fusion/absorption d'entreprise.

3. La coopération : un moyen de limiter les coûts de transaction

 

Pour concentrer ses propres ressources sur son coeur de métier et pour partager des ressources complémentaires avec le partenaire, il est important de limiter les coûts de transaction. De manière théorique, l'alliance est souvent présentée comme un moyen de limiter les coûts de transaction entre les entreprises : coûts de négociation, coûts d'établissement de contrat, coûts de prestation des obligation. Les économies faites sur les coûts de transaction permetteront à chaque entreprise de rester compétitive sans appliquer une cascade de marges préjudiciable au prix de vente du produit.

Pourquoi nouer une coopération ?

La plupart des grands groupes industriels se recentrent sur leurs métiers de base et se positionnent commercialement sur les marchés mondiaux. Afin de rester compétitifs et innovants, ils concentrent leurs ressources techniques et financières sur le développement de leur savoir-faire, leur technologie.

Ces nouveaux positionnements stratégiques agitent et déstabilisent la chaîne des entreprises "fournisseurs" et "sous-traitantes". Néanmoins, ils sont une chance, une opportunité pour les dirigeants de PMI de l'industrie et des services d'élargir leur métier de base et d'envisager de solides possibilités de développement sur les domaines d'activité abandonnés par les clients, les donneurs d'ordre, soit :

· accéder à des nouveaux marchés,
· s'ouvrir à l'international,
· développer des synergies commerciales sur bases de complémentarité technique,
· démarrer une politique de diversification,
· fabriquer des sous-ensembles, des fonctions
· concevoir et fabriquer des produits propres,
· mettre en commun un bureau d'études, un service R&D,
· acheter, s'approvisionner à plusieurs,
· produire ensemble en répartissant les investissements en matériels et en hommes...

 

La coopération : stratégie risquée ou pari gagnant ?

La coopération est souvent une deuxième chance pour répondre aux exigences des clients. Beaucoup préféreraient se lancer dans un développement propre ou le rachat d'une société. Aussi la multiplicité de centres de décision se traduit pour les dirigeants de P.M.E. impliqués dans la coopération, par un management complexe de cette dernière.
De plus, des conflits d'intérêt apparaissent chaque fois que la coopération risque de nuire aux intérêts propres des sociétés partenaires en présence.
Une des ambiguïtés de la coopération est que le partenaire doit apporter suffisamment pour que la coopération soit forte, mais en même temps, il ne doit pas trop apporter pour éviter que la coopération se renforce à son détriment.

Le fait qu'un certain nombre de coopérations se soldent par la reprise de l'activité par l'un des deux partenaires, conduit certains dirigeants à utiliser la métaphore du "Cheval de Troie" pour caractériser le comportement d'allié au sein d'une coopération.
Pour toutes ces raisons, on peut dire que la coopération est d'abord une histoire d'hommes. Elle requiert un état d'esprit, celui d'un échange gagnant/gagnant où rien n'est acquis si on ne construit pas la confiance, à la fois sur l'estime et le respect mutuel.

 

Partenariat :  comment mettre en place une coopération ?  

les différentes étapes à la mise en place d'une coopération :

· Etape 1 : Réfléchir sur le développement de son entreprise
· Etape 2 : Rechercher un partenaire
· Etape 3 : Négocier avec le partenaire
· Etape 4 : Evaluer le partenaire
· Etape 5 : Ne pas négliger les dimensions de patrimoine, pouvoir et management
· Etape 6 : Intégrer les aspects juridiques des coopérations
· Etape 7 : Prendre en compte les règles de vie d'une coopération, d'une alliance.

 

Réfléchir sur le développement de son entreprise

Afin de développer son entreprise, l'entreprise doit s'appuyer sur un réseau de partenaires fiable et performant pour proposer des offres de services, des produits élaborés pour faire des économies de coûts et partager de l'expérience. L'entreprise doit rester forte et innovante dans son métier.

Face aux objectifs du chef d'entreprise (objectifs personnels et objectifs pour l'entreprise), il convient de :

· segmenter l'activité de l'entreprise à l'observation de son portefeuille de savoir faire et de clients.
· identifier les points forts et les points faibles relatifs à la concurrence et aux attentes du marché. · sur les points faibles, regarder s'il n'y a pas de solutions possibles de développements internes à l'entreprise. S'ils n'existent pas, définir les axes de recherche d'un partenariat.
· réaliser un cahier des charges décrivant les projets de coopérations souhaités.
· évaluer les risques vis à vis des clients, des fournisseurs, de l'environnement, qui seront rencontrés en choisissant de développer une coopération avec un partenaire.

Remarques :
· La réflexion stratégique doit permettre de transformer le problème rencontré par la P.M.E., en un projet dynamique.
· En s'appuyant sur l'analyse stratégique, l'alliance se construit avant tout sur l'ambition, la motivation, la volonté des dirigeants de l'entreprise.
· Si vous avez mené une réflexion préalable à la recherche du partenaire, vous rentrez en position de force dans l'alliance.
· Le coût d'une réflexion stratégique peut être pris en charge financièrement par les Fonds Régionaux d'aide aux conseils.

Rechercher un partenaire

Pour rechercher un partenaire, vous ne devez négliger aucune piste. Votre futur partenaire est souvent dans votre environnement industriel : c'est un confrère, un fournisseur, un client. Ainsi, il convient de :
· questionner ses réseaux personnels (salons, syndicats, presse, Chambres de Commerce et d'Industrie ...) .
· exploiter les contacts terrain de l'entreprise (commerciaux, clients, fournisseurs, banques, comptables...)
· effectuer une recherche par une action plus structurée (conseils, spécialistes...). Dans ce cas, un spécialiste aide le dirigeant d'entreprise dans sa réflexion stratégique, la réalisation d'un cahier des charges, la recherche, les négociations et le choix du partenaire.
Remarque :
Le premier partenaire n'est souvent pas le dernier. Attention à ne pas partir trop vite avec un premier contact.
Durée approximative : de 1 à 3 mois.

Négocier avec le partenaire

Lorsque les futurs partenaires ne se connaissent pas, l'étape de la négociation avec le partenaire est souvent essentielle. Les partenaires vont chercher à s'évaluer mutuellement et à évaluer l'intérêt du projet. Il convient d'être positif dans la présentation de son entreprise et de mettre en avant les compétences intéressantes pour le partenaire . Ainsi il convient de :
· Faire signer un engagement de confidentialité pour éviter les diffusions d'informations anti-commerciales.
· Ne pas apporter trop d'informations lors des premiers entretiens, mais montrer de la volonté, de la souplesse et de la confiance vis-à-vis de son partenaire.
· Lors des premiers entretiens et à partir d'une présentation réciproque des sociétés, chaque dirigeant présente sa vision de l'avenir dans le métier. Il présente également les objectifs qui ont conduit au choix de construire une alliance. Pendant ces premières discussions, le dirigeant vérifie l'état d'esprit du futur allié, son ouverture à un jeu gagnant/gagnant et l'adéquation avec les axes stratégiques recherchés.
· Après les premiers entretiens, faire ensemble une ou deux affaires pour apprendre à se connaître en situation professionnelle. Incontestablement, c'est le business qui fait avancer les alliances.
· Se fixer des objectifs simples et concrets à atteindre pour encourager les participants et constater des premiers résultats.
Remarques :
· Attention aux entreprises en difficulté : "2 dindes ne font pas un aigle".
· Deux à trois entretiens sont nécessaires pour se faire une opinion sur la valeur de l'autre.
Durée approximative : de 3 mois à 1 an.

Evaluer le partenaire

D'après Michel BAUER (Les Patrons de P.M.E. entre le pouvoir, l'entreprise et la famille, InterEditions), le chef d'entreprise peut être décrit suivant 3 rationalités :

· l'Homo Economicus, intéressé par le développement, les performances de son entreprise.
· l'Homo Politicus, cherchant plutôt à consolider son pouvoir dans l'entreprise, mais aussi dans son environnement.
· le Pater Familias, qui, comme nombre de pères de famille, tente d'aider à sa façon ses enfants.

Ainsi, l'ensemble des décisions que prend le dirigeant dans son entreprise, doit être analysé comme le produit de cette triple rationalité.

De plus, la taille relative de chacune de ces trois têtes évolue souvent dans le temps. Les décisions d'un patron de P.M.E. expriment une combinaison négociée des projets inspirés par chacune des trois têtes.

Il convient, lorsque l'on cherche à évaluer son futur partenaire, de quantifier l'importance de ces 3 personnalités pendant les premiers entretiens.

La dimension économique apparaît facilement dans les discussions autour de la présentation de l'entreprise, des objectifs et des projets de développement pour l'entreprise. La dimension "Pater Familias" s'évalue de manière informelle en échangeant autour de la situation familiale du dirigeant (situation de la femme, âge du dirigeant, enfants, futur successeur, présence de parents dans l'entreprise).

La dimension "politique", plus difficile à percevoir dans un premier temps, sera détectée en posant des questions concernant les capacités de délégation. La présentation de l'historique de l'entreprise, des choix stratégiques, des mouvements de personnel, pourront affiner la quantification de cette dimension. Une discussion avec les principaux cadres de l'entreprise peut être riche d'enseignement.

Une relative importance de la dimension économique contribue à dynamiser le projet de coopération. La dimension politique peut être bloquante sachant qu'une alliance nécessite une capacité de partage du management et du pouvoir. La dimension "Pater Familias" doit être connue afin d'être prise en compte dans le projet de coopération (clause juridique réglementant la cession, la transmission, le rôle des parents et des conjoints dans le fonctionnement de la coopération...).

Après l'évaluation du dirigeant, il convient de valider l'adéquation entre le cahier des charges de l'alliance et les projets, les forces, les faiblesses du partenaire.
Ne pas négliger les dimensions de patrimoine, de pouvoir et de management

Les observations de coopérations, de groupements, nous conduisent à constater que pour le dirigeant de P.M.I. la prise en compte de la dimension patrimoniale doit être intégrée dans la réflexion sur le partage du pouvoir et du management dans l'alliance. Ainsi nous constatons que :
· L'alliance contribue souvent à renforcer la valeur patrimoniale des entreprises alliées. De nombreux dirigeants ont pu constater que leur entreprise avait pris de la valeur à travers l'alliance.
· Une coopération sur deux est réalisée avec l'introduction d'un effet de levier financier. Face à un projet " bien ficelé ", les banquiers n'hésitent pas à financer les investissements d'entreprise d'une alliance.
· La moitié des alliances qui durent (> 3 ans) conduisent à une intégration des alliés (réglant si nécessaire la question de succession).
· Prévoir la sortie d'une alliance en réduit la probabilité et permet de régler à froid des situations qui seront inextricables à chaud.
· Ce qui compte dans une coopération, c'est le contrôle du management, pas le contrôle financier.
· La fiscalité doit être analysée d'un point de vue du dirigeant et d'un point de vue du montage de l'alliance.

Intégrer les aspects juridiques des coopérations

La plupart des alliances ne donnent pas lieu à la création d'une structure juridique au cours des deux premières années. Cependant, pour décrire les principes de fonctionnement de la coopération, la formalisation d'un cahier des charges et d'un protocole d'accord a le mérite de rendre explicite aux deux partenaires les engagements de chacun.

Si un contrat de société est choisi, il convient de privilégier la construction d'une structure commune (filiale, holding) à une participation croisée au capital du partenaire.

Dans une société commune la règle du 50/50 fonctionne dans la mesure où des aménagements conduisent à éviter les situations de blocage.

Les aménagements possibles au partage du pouvoir :
· la nomination d'un tiers en tant qu'arbitre,
· la répartition des décisions par nature ou par fonction,
· la désignation d'une équipe autonome,
· la double présidence ou la double gérance,
· la désignation d'une présidence tournante,
· le dédoublement des pouvoirs,.
· la règle "Acheter ou vendre"

Prendre en compte les règles de vie des coopérations

La coopération est une situation d'échange qui allie une entente à des rapports de forces : la prise en compte des règles de vie d'une coopération, d'une alliance est donc importante.
Un des paradoxes de l'alliance est qu'elle permet de réaliser des économies de coûts de transaction entre les alliés, mais peut à son tour générer des coûts prohibitifs de coordinations, de contrôle et d'adaptation mutuelle.
Ainsi le dirigeant, en choisissant l'alliance, devra :
· Procéder étape par étape
A partir de premières opérations ponctuelles, il convient de valider l'état d'esprit et la logique gagnant/gagnant du partenaire. Les premiers résultats sont toujours encourageants. Ainsi les partenaires, à partir d'objectifs simples, doivent tout mettre en oeuvre pour assurer leurs engagements.
· Désigner une personne ou une équipe autonome
Cette équipe permet de veiller à l'équilibre des moyens engagés et des résultats dégagés. Elle contrôle la circulation d'informations entre les partenaires et évite de perturber le fonctionnement hors alliance.
· Prévoir un système de suivi simple et souple
Le système doit suivre l'évolution des commandes, achats, heures, investissements mais aussi mesurer les gains de part de marché, l'acquisition de nouveaux savoir-faire, les contributions aux frais fixes, l'évolution de la notoriété et de l'image de marque.
· Favoriser et établir des relations fortes et durables
Dans une alliance, une confiance vigilante dans les échanges contribue à renforcer le respect du partenaire. Echanger sur les "bénéfices accessoires", tels que les conditions d'achat, les conditions bancaires, les noms de clients, permettent d'enclencher la logique gagnant/gagnant.
· Apprendre à apprendre pour maintenir l'équilibre
Continuer d'apprendre de son partenaire est la meilleure garantie pour rester en position de force et maintenir l'équilibre indispensable pour la survie de la coopération.
· Etre patient, flexible et évaluer les alternatives
Des ajustements dans la coopération sont toujours nécessaires. Les dérapages dans le temps de mise en oeuvre et dans les budgets sont fréquents. Il convient d'être patient et tenace.
 
Les risques des coopérations

Il est important de souligner que des risques existent tout au long de la vie d'une alliance, que ce soit dans la recherche de partenaires (étape 2), les négociations (étape 3), la mise en place du projet commun. Le dirigeant doit les connaître pour les anticiper et les contrer.
Les cinq risques, présentés ci-dessous, sont à la base de nombreux échecs dans les coopérations :
· Opportunisme des partenaires
La volonté de profiter de son partenaire, de gagner plus "sur son dos" est un comportement souvent rencontré. Il convient de toujours contrôler le portefeuille client.
· Déséquilibre
Des gains ou des intérêts trop différents conduisent à des engagements différents des partenaires dans le projet.
· Apprentissage non contrôlé
Les nombreux échanges sur les technologies, les processus, les méthodes, les organisations peuvent conduire à un transfert, à une appropriation de votre savoir faire par le partenaire, non souhaité.
· L'instabilité
Les conflits, les comportements opportunistes, le changement de l'environnement concurrentiel et l'innovation, peuvent conduirent à une disparition des intérêts communs et conduire à une rupture prématurée de la coopération.
· Relation de force et de pouvoir
L'histoire entre les partenaires, la position dans la chaîne de valeur, l'interdépendance, la personnalité des dirigeants peuvent faire évoluer dangereusement les relations de pouvoir dans une coopération.
Pour limiter et pour anticiper l'apparition de ces risques, il convient :
· D'entreprendre des échanges équilibrés autour d'une communication organisée.
· De favoriser une démarche gagnant gagnant dans les affaires.
· De développer un état d'esprit dans une relation construite sur l'estime et le respect du partenaire.